Onboarding: 3 Phasen des erfolgreichen Onboardings

Der erste Tag entscheidet mehr, als man denkt

Neue Kollegin, erster Arbeitstag. Kein Arbeitsplatz vorbereitet. Kein Mentor, der kam erst Stunden später. Die Aufgaben hat der Chef gefühlt alle halbe Stunde geändert. Mach mal das. Ach nein, lieber das. Probier mal jenes.

Damit sie überhaupt etwas tun konnte, hat sie unter dem Login einer Kollegin gearbeitet. Tag zwei: immer noch keine eigenen Zugänge. Dafür schon die Arbeit, die sonst keiner machen will.

So lässt man einen Menschen spüren, dass niemand mit ihm gerechnet hat. Dabei hätte es nur einen halben Tag Vorbereitung gebraucht. Genau darum geht es in diesem Artikel: drei Phasen, die ein Onboarding tragen, und was davon ein kleiner Arbeitgeber schon diese Woche fertig haben kann.

Phase 1: Was vor Tag 1 stehen muss

Sobald der Vertrag unterschrieben ist, beginnt die eigentliche Arbeit, nicht am ersten Arbeitstag.

Zugänge, Chip oder Schlüssel, die nötigen Berechtigungen: das alles gehört vor Tag 1 organisiert, nicht danach. In größeren Betrieben läuft das oft automatisch, weil eine IT-Abteilung dahinter steht. In einem kleinen Team gibt es diese Abteilung nicht. Genau deshalb muss jemand die Verantwortung konkret übernehmen: eine Person, die eine Woche vorher eine kurze Liste abarbeitet. Zugang zum Mailprogramm, Zugang zu den Systemen, die gebraucht werden, ein Platz zum Sitzen, ein Gerät, das funktioniert.

Dazu kommt eine Ansprechperson, die am ersten Tag Zeit hat. Nicht irgendwann im Lauf des Vormittags, sondern von der ersten Minute an. Diese Person muss keine Führungskraft sein. Sie muss nur wissen, dass sie diese Rolle hat, und sich den Tag dafür freihalten.

Das klingt nach viel Aufwand. Ist es nicht. Eine halbe Seite reicht: Wer kümmert sich um die Technik, wer holt die Person ab, wer erklärt die ersten Aufgaben. Diese halbe Seite ist der Unterschied zwischen „hier hat jemand mit dir gerechnet" und dem Gefühl, in eine fremde Wohnung ohne Schlüssel gestellt zu werden.

Phase 2: Der erste Tag und die erste Woche

Am ersten Tag entscheidet sich viel mehr, als die meisten glauben. Nicht, ob die Person fachlich reinpasst. Sondern ob sie merkt, dass ihr Start jemandem wichtig war.

Deshalb braucht es eine kleine Checkliste, die die Mentorin oder der Mentor gemeinsam mit dem neuen Menschen durchgeht. Wo ist die Kaffeeküche, wie meldet man sich krank, wer ist wofür zuständig, was passiert in den ersten Tagen fachlich. Das ist keine Bürokratie. Es ist die einfachste Form zu zeigen: hier ist jemand vorbereitet.

Eine Checkliste ist auch deshalb wichtig, weil sie niemanden erschlägt. Sie muss klein genug bleiben, damit am Ende des ersten Tages nicht der Gedanke steht: oh mein Gott, wo bin ich hier gelandet. Eine Seite reicht. Ein paar Punkte, die Sicherheit geben, kein Handbuch, das eingeschüchtert.

Und die Aufgaben in der ersten Woche sollten stabil bleiben. Klar wechseln Prioritäten mal, das ist normal. Aber wenn jede Aufgabe nach dreißig Minuten wieder gekippt wird, merkt der neue Mensch schnell: hier plant niemand, hier wird nur reagiert. Das ist ein Unterschied, den man in den ersten Tagen sofort spürt, auch wenn man es noch nicht in Worte fassen kann.

Phase 3: Die ersten Wochen als Fachkraft, nicht als Lückenfüller

Nach der ersten Woche beginnt die Phase, die oft übersehen wird: die neue Person soll jetzt liefern, hat aber vielleicht noch niemanden, der sie einordnet.

Hier zeigt sich, ob Zuständigkeiten wirklich klar sind. Wer ist die Vertretung, wenn die Mentorin im Urlaub ist? Wer beantwortet Fragen, wenn der Chef gerade beim Kunden ist? Ohne diese Antworten fällt der neue Mensch in ein Loch, in dem er sich fragt, an wen er sich überhaupt wenden darf.

Ich habe selbst erlebt, wie schnell man sich dabei nutzlos fühlt. Mit dem Uni-Abschluss in der Tasche zur Post geschickt, Telefon abnehmen, Schlüsselanhänger einfädeln. Der Oberbrüller. Nicht, weil die Aufgabe an sich falsch war, sondern weil niemand die Rolle vorher geklärt hatte. Wenn eine Rolle nicht geregelt ist, landet jede unliebsame Aufgabe automatisch bei der neuesten Person im Raum.

Überall wird von Teamarbeit gesprochen. Am Ende des Tages steht der neue Mensch trotzdem oft allein da und soll nach ein paar Tagen schon alles können. Das funktioniert nicht, wenn die Zuständigkeiten nicht sitzen.

Warum das schon bei kleinen Teams beginnt

„Onboarding-Struktur brauchen wir erst, wenn wir größer sind." Aus meiner Praxis: oft schon ab drei Leuten.

Die ersten beiden im Team sind häufig eine Assistenz und eine erfahrene Fachkraft. Beide wissen meist selbst, was zu tun ist, oder bekommen es direkt vom Chef erklärt. Ab der dritten Person kommt oft jemand, der frisch aus der Ausbildung kommt oder neu im Berufsleben steht. Diese Person braucht mehr als eine mündliche Ansage zwischen Tür und Angel.

Woran man merkt, dass zu lange gewartet wurde: Mitarbeiter wissen nicht, was sie tun sollen. Fehler passieren, und es gibt Ärger dafür, obwohl niemand vorher erklärt hat, wie es richtig geht. Untereinander entsteht ein stilles Wettrennen, wer sich vor dem Chef besser darstellt. Und dann kündigen die Guten, weil sie das Kuddelmuddel nicht länger tragen wollen.

Wenn ein Team gut klarkommt, auch ohne viel Struktur: das ist kein Zufall, sondern Glück, das nicht ewig hält. Mit klaren Zuständigkeiten, einer Vertretungsregel für Urlaub und Krankheit und einer kleinen Checkliste für neue Leute bleibt das Glück auch dann bestehen, wenn das Team wächst.

Ob ein Betrieb in Deutschland oder Österreich sitzt, ändert daran nichts. Der Wunsch, angekommen zu sein, ist überall gleich.