Kosten einer Fehlbesetzung

Was eine Fehlbesetzung wirklich kostet

Die meisten Unternehmen rechnen nur die offensichtlichen Kosten einer Fehlbesetzung: Gehalt, vielleicht eine Abfindung, die Kosten für eine neue Stellenanzeige. Das ist aber nur ein Bruchteil. Dazu kommen die Monate, in denen die Stelle nicht richtig besetzt war, die Zeit von Führungskräften und Kollegen, die die Lücke ausgeglichen haben, die Einarbeitung, die am Ende umsonst war, und nicht zuletzt die Wirkung auf das Team. Wer monatelang mit jemandem arbeitet, der nicht passt, verliert Vertrauen in die Auswahlprozesse der Firma. Das ist schwer zu beziffern, aber real.

Genau deshalb lohnt sich der Blick auf die Fehler, die zu Fehlbesetzungen führen oder sie teurer machen, als sie sein müssten. Die meisten davon passieren nicht im Bewerbungsgespräch, sondern davor oder danach.

Fehler 1: Unter Zeitdruck einstellen

Die Stelle ist seit drei Monaten vakant, das Team ist am Limit, und dann kommt endlich eine Bewerbung, die halbwegs passt. Der Druck ist verständlich, aber genau hier passiert der teuerste Fehler: Zweifel werden weggeredet. Eine Lücke im Lebenslauf, ein komisches Gefühl im Gespräch, eine Referenz, die man eigentlich noch einholen wollte, aber dann doch nicht gemacht hat. All das wird beiseite geschoben, weil die Stelle einfach besetzt werden muss.

Das Problem: Eine leere Stelle kostet Geld und Nerven, aber eine falsch besetzte Stelle kostet mehr. Sie kostet die gleiche Zeit noch einmal, plus die Zeit für die Trennung, plus den Vertrauensverlust im Team. Wer unter Druck einstellt, sollte sich das bewusst machen und den Druck lieber auf den Prozess davor legen: schneller ausschreiben, schneller Gespräche führen, aber am Ende nicht schneller entscheiden, als die Informationslage es hergibt.

Fehler 2: Das Onboarding wird verschlafen

Viele Fehlbesetzungen sind gar keine. Die Person hätte gepasst, wenn sie in den ersten Wochen richtig angekommen wäre. Stattdessen bekommt sie einen Laptop, eine kurze Einweisung und dann viel Stille. Sie versucht, sich selbst zu erklären, wie Prozesse laufen, wer wofür zuständig ist und was eigentlich von ihr erwartet wird. Nach ein paar Wochen ist der erste Eindruck: unsicher, macht keine Vorschläge, wirkt passiv.

Das wird dann oft als Persönlichkeitsproblem gedeutet, dabei ist es meistens ein Strukturproblem. Ein Onboarding, das nur aus Technik und Papierkram besteht, aber keine klaren ersten Aufgaben, keine feste Ansprechperson und keine Zwischengespräche in den ersten Wochen vorsieht, produziert genau dieses Bild. Die Kosten dafür trägt am Ende die neue Person, obwohl der Fehler im System liegt.

Fehler 3: Probleme werden zu lange ausgesessen

Das ist vermutlich der teuerste Fehler von allen. Eine Führungskraft merkt nach sechs Wochen, dass etwas nicht stimmt: Die Qualität der Arbeit passt nicht, die Zusammenarbeit im Team hakt, die Erwartungen und die Realität klaffen auseinander. Statt das offen anzusprechen, wird gehofft, dass es sich einspielt. Die Probezeit läuft weiter, ohne dass ein klärendes Gespräch stattfindet. Nach einigen Monaten ist der Punkt erreicht, an dem eine Trennung in der Probezeit nicht mehr einfach möglich ist, und das Problem ist trotzdem noch da.

Je später ein Problem angesprochen wird, desto teurer wird jede mögliche Lösung, egal ob sie in Richtung Trennung oder in Richtung Nachjustieren geht. Ein kurzes, ehrliches Gespräch in Woche sechs ist unangenehm, aber billig. Das gleiche Gespräch in Monat fünf ist unangenehm und teuer, weil dann schon viel investierte Zeit, Erwartungen im Team und möglicherweise auch arbeitsrechtliche Fristen mit im Spiel sind. Wo genau diese Fristen liegen und was sie im Einzelfall bedeuten, ist eine Frage, die man mit rechtlicher Beratung klärt und nicht im Bauchgefühl entscheidet.

Fehler 4: Die Trennung wird falsch gehandhabt

Wenn eine Fehlbesetzung erkannt ist, kommt der nächste häufige Fehler: Die Trennung wird entweder zu abrupt oder zu zögerlich gemacht. Zu abrupt heißt: Von einem Tag auf den anderen ist die Person weg, das Team ist überrascht, niemand versteht, was passiert ist, und die Gerüchteküche macht den Rest. Zu zögerlich heißt: Man redet noch drei weitere Monate um den heißen Brei herum, gibt vage Signale, hofft auf Besserung, die nicht kommt, und zieht am Ende doch die Reißleine, nur später und mit mehr Frust auf beiden Seiten.

Beides ist teuer. Eine klare, faire und gut erklärte Trennung dagegen begrenzt den Schaden. Das Team versteht, warum die Entscheidung getroffen wurde, die Person selbst kann die Situation eher einordnen, und die Zusammenarbeit mit allen Beteiligten bleibt professionell. Wie eine Trennung im Einzelnen rechtssicher ablaufen sollte, hängt von vielen Faktoren ab, die man am besten mit einer Rechtsberatung klärt. Aber die menschliche Seite, also Klarheit, Timing und Kommunikation gegenüber dem Team, liegt in der Hand der Führungskraft und kostet nichts extra, wenn man sie ernst nimmt.

Was daraus folgt

Die häufigsten Fehler bei Fehlbesetzungen passieren nicht, weil Unternehmen schlechte Menschen einstellen wollen. Sie passieren, weil Prozesse unter Druck abgekürzt werden, weil Onboarding als Formsache behandelt wird, weil unangenehme Gespräche verschoben werden und weil Trennungen entweder überstürzt oder viel zu spät kommen.

Das Gute daran: Alle vier Fehler sind vermeidbar, ohne dass es mehr Budget braucht. Es braucht vor allem die Bereitschaft, Zweifel im Auswahlprozess ernst zu nehmen, den ersten Monaten einer neuen Person echte Struktur zu geben, Probleme früh anzusprechen statt sie auszusitzen, und Trennungen klar statt hastig oder halbherzig zu gestalten. Wer diese vier Punkte im Blick behält, senkt nicht nur das Risiko einer Fehlbesetzung, sondern auch das, was sie kostet, wenn sie trotzdem passiert.