Das Kündigungsgespräch: was Führungskräfte vorher klären müssen

Der Moment, der über allem hängt

Ein Geschäftsführer, den ich beraten habe, hat mir mal erzählt, wie sein erstes Kündigungsgespräch lief. Er hat den Mitarbeiter reingerufen, hingesetzt, und dann kam: „Also, wir müssen uns leider von dir trennen." Mehr nicht. Keine Begründung, die stand. Der Mitarbeiter hat gefragt, warum. Der Geschäftsführer hat improvisiert. Mal war es die Wirtschaftslage, mal die Zusammenarbeit im Team, mal beides gleichzeitig. Am Ende saßen zwei Menschen im Raum, die beide nicht wussten, was gerade eigentlich passiert.

Das Gespräch selbst dauert oft nur wenige Minuten. Was vorher nicht geklärt ist, merkt man in genau diesen Minuten. Und was danach an Chaos folgt, sieht das ganze Team.

Deshalb lohnt sich der Blick auf die Fehler, die immer wieder passieren. Nicht, weil Führungskräfte schlecht sind in dem, was sie tun. Sondern weil ein Kündigungsgespräch selten routiniert ist. Die meisten führen es einmal im Jahr, manche einmal im Jahrzehnt.

Fehler 1: Der Grund steht nicht fest, bevor die Tür zugeht

Der häufigste Fehler ist erstaunlich simpel: die Begründung ist im Kopf der Führungskraft nicht fertig. Man weiß, dass es nicht mehr passt. Man hat aber nie in einem Satz formuliert, warum.

Das rächt sich sofort. Der Mitarbeiter fragt nach, aus Schock, aus Ärger, aus echtem Bedürfnis zu verstehen. Und die Führungskraft fängt an zu improvisieren. Ein Grund wird zu drei Gründen, drei Gründe werden zu einer Rechtfertigung, die immer länger wird, je unsicherer die Person wird.

Ein Satz reicht. Vorher aufgeschrieben, laut geübt, wenn nötig mit jemandem durchgesprochen. Nicht, um sich zu verstecken. Sondern damit im Gespräch Ruhe bleibt, wo sonst Nervosität die Führung übernimmt.

Wie soll jemand am Ende des Gesprächs Klarheit haben, wenn die Führungskraft selbst keine hatte, als sie reingegangen ist?

Fehler 2: Niemand hat an das Danach gedacht

Das Gespräch ist vorbei, die Kündigung liegt auf dem Tisch. Und jetzt beginnt der Teil, der genauso oft schiefgeht wie das Gespräch selbst.

Bleibt die Person noch bis zum letzten Tag im Büro sitzen? Wer übernimmt die laufenden Aufgaben? Wann werden die Zugänge deaktiviert, und wer ist dafür zuständig? Wer sagt dem Team Bescheid, und was genau wird gesagt? Diese Fragen klingen nach Verwaltung. Sind sie auch. Aber ungeklärt werden sie zu echten Problemen.

Ich habe erlebt, dass eine gekündigte Person noch drei Wochen am Schreibtisch saß, mit vollem Zugriff auf alles, während das Team schon wusste, dass sie geht. Das war für alle Seiten unangenehm. Niemand wusste, wie man sich verhalten soll. Die Person selbst hat sich wie ein Geist gefühlt, der noch nicht weiß, dass er tot ist.

Genauso das Gegenteil: Zugänge werden noch während des Gesprächs gesperrt, das Handy geht nicht mehr, die Person kommt am nächsten Tag nicht mehr rein und findet sich vor verschlossener Tür wieder. Auch das erzählt sich im Team herum, und zwar schnell.

Beides lässt sich vermeiden, wenn vor dem Gespräch klar ist: was passiert mit den Zugängen, wer übernimmt was, wie sieht die letzte Arbeitszeit aus. Das braucht keine große Prozesslandschaft. Es braucht eine halbe Seite mit klaren Antworten, bevor man den Raum betritt.

Fehler 3: Der Rahmen passt nicht

Freitagnachmittag, zehn Minuten vor Feierabend, im offenen Großraumbüro, mit halb geöffneter Tür. Das ist keine Ausnahme, das ist ein wiederkehrendes Muster.

Der Rahmen eines Kündigungsgesprächs entscheidet mit, wie es beim Menschen ankommt. Ein Raum, in dem man ungestört ist. Eine Uhrzeit, die der Person noch Zeit lässt, sich zu sammeln, statt direkt ins Wochenende geschickt zu werden mit einer offenen Wunde. Und eine zweite Person im Raum, wenn möglich, damit nicht eine Aussage gegen die andere steht und damit die Führungskraft nicht komplett allein mit der Situation ist.

Das klingt nach Kleinigkeiten. Ist es nicht. Wer ein Gespräch dieser Tragweite in eine Lücke im Kalender quetscht, sendet eine Botschaft mit, die niemand aussprechen wollte: du bist es nicht wert, dass wir uns Zeit nehmen.

Fehler 4: Die Führungskraft ist auf die Reaktion nicht vorbereitet

Manche Menschen weinen. Manche schweigen minutenlang. Manche werden laut, manche fragen zehnmal nach demselben, manche stehen einfach auf und gehen. Wer das noch nie erlebt hat, unterschätzt, wie unterschiedlich Menschen auf diesen einen Satz reagieren.

Die Führungskraft muss darauf nicht therapeutisch reagieren können. Aber ein Gedanke vorher hilft enorm: was mache ich, wenn die Person weint, was mache ich, wenn die Person wütend wird, was mache ich, wenn gar nichts kommt. Nicht als Skript, das man abspult. Als innere Vorbereitung, die verhindert, dass man selbst in Panik gerät, wenn die Reaktion nicht so verläuft wie im Kopf geprobt.

Und danach braucht es einen Plan für das eigene Nervensystem der Führungskraft. Wer direkt aus so einem Gespräch in die nächste Besprechung hetzt, trägt die Anspannung mit rein, ohne es zu merken.

Was am Ende bleibt

Ein Kündigungsgespräch ist für die Führungskraft ein Termin von wenigen Minuten. Für die Person auf der anderen Seite ist es oft der Moment, an den sie sich jahrelang erinnert. Wie es gesagt wurde, ob es einen klaren Grund gab, ob man ihr noch Würde gelassen hat in dem, was danach passiert ist.

Vieles davon lässt sich nicht mehr reparieren, wenn das Gespräch vorbei ist. Aber fast alles davon lässt sich vorher klären. Ein Satz zum Grund. Eine halbe Seite zum Ablauf danach. Ein Raum und eine Uhrzeit, die zur Sache passen. Und ein kurzer Gedanke daran, dass Menschen unterschiedlich reagieren und das in Ordnung ist.

Wie gut war das letzte Kündigungsgespräch vorbereitet, das ihr geführt oder erlebt habt?